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2021年，“專精特新”概念迅速走紅。特別是9月2日北交所成立，致力于成為“有效服務專精特新中小企業(yè)的資本市場專業(yè)化發(fā)展平臺”。2022年，“專精特新”或?qū)⒂瓉睃S金時代。對于“專精特新”企業(yè)而言，應該如何把握發(fā)展機遇，在瞬息萬變的商業(yè)世界獨占鰲頭，其底層邏輯又是什么？

中國雖已立穩(wěn)全球第二大經(jīng)濟體，但中西方企業(yè)之間仍有較大差距，尤其是在價值鏈上游的“五基”領域（即基礎零配件、基礎材料、基礎工藝、基礎設備、基礎軟件）差距最為嚴重，成為“卡脖子”問題的核心。

為此，“專精特新”企業(yè)與單項冠軍企業(yè)（我們將這兩類企業(yè)統(tǒng)稱為“精一贏家”）得到空前重視，成為突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專精特新”為特色的優(yōu)秀中國企業(yè)也為其他一般企業(yè)的正常發(fā)展提供了獨特的啟發(fā)與借鑒。

針對“精一贏家”的成長與發(fā)展的特色，我們提出一個全新的戰(zhàn)略類別，稱為“T型戰(zhàn)略”。

該戰(zhàn)略特點在于一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河（類似“深挖洞”），而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相關多元化應用場景（類似“廣積糧”）。僅僅知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T型戰(zhàn)略”遠遠不夠，我們還需要對其底層邏輯有一個基本認知后才能靈活應用。

01“精一贏家”與 “隱形冠軍”

不同于德國“隱形冠軍”60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細分市場的高端，中國“精一贏家”群體同質(zhì)化程度相對較高，競爭優(yōu)勢區(qū)分程度尚不如人意，所以其護城河的打造是目前中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這不局限于中國“精一贏家”企業(yè)，而對中國所有企業(yè)都是如此，而且更為迫切，因為中國大多數(shù)企業(yè)還達不到“精一贏家”在各自行業(yè)處于領頭羊的有利競爭地位。

中國企業(yè)大多數(shù)是在過去幾十年中借助巨大內(nèi)需市場而崛起，而且是以成本與對本土市場深度把握為其核心優(yōu)勢。此外，中國企業(yè)大多數(shù)從產(chǎn)業(yè)低端起步，而且是下游市場導向與模仿西方發(fā)達企業(yè)為其關鍵戰(zhàn)略。

例如，在軌道交通行業(yè)，中國中車是全球66%的軌道交通的供應商，而某個零部件合作商只有中車一個客戶，但它生產(chǎn)的某種高鐵零部件占了中車采購該產(chǎn)品70%以上的份額，所以這家企業(yè)生產(chǎn)的零部件就占到了全球市場40%以上份額，因而成為名副其實的“精一贏家”。對于這類企業(yè)，如何鞏固既有優(yōu)勢，保持低成本，讓自己的產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢，同時持續(xù)維護好與大客戶的關系，是其深挖護城河的根本。

此外，中國“精一贏家”雖然在專業(yè)深耕的基礎上做了一定程度的跨界拓展，但和德國“隱形冠軍”相比，其應用場景還不夠多元廣闊。因此，中國“精一贏家”需要考慮在過去專注某一領域取得較大市場份額和一定技術(shù)突破之后，積極努力開展相鄰市場拓展，將業(yè)務延伸至周邊相關領域，尤其是其核心技術(shù)的非常規(guī)或非常態(tài)的全新應用場景。

相對而言，德國“隱形冠軍”在此方面取得獨特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生產(chǎn)的彈簧產(chǎn)品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網(wǎng)等眾多應用場景；舍弗勒（Schaeffler）所生產(chǎn)的軸承廣泛應用于汽車、高鐵、風電、機床、輪船等眾多產(chǎn)業(yè)。此外，在企業(yè)發(fā)展歷史上，拓展某項技術(shù)的多元應用場景的例子比比皆是，包括眾多原有軍工技術(shù)在民用領域的廣泛應用（例如激光唱片，GPS導航等等）。

德國“隱形冠軍”與中國“精一贏家”對比在其他方面也有所不同：德國一方強調(diào)“隱形”，而中國一方則看重“知名”；德國一方偏好不上市，而中國一方則常常希望上市；德國一方明顯高度國際化（德國一方占據(jù)全球市場前3位置），而中國一方則在國際化方面參差不齊（中國一方常常占居國內(nèi)市場前3位置）；德國一方習慣慢速發(fā)展，而中國一方則更喜歡快速成長。

總之，中國“精一贏家”與德國“隱形冠軍”相比，還有相當差距，如何追趕才是最佳路徑呢？

02實踐出真知

位于寧波余姚的中國單項冠軍企業(yè)—舜宇光學為我們提出“T型戰(zhàn)略模式”提供了獨特啟發(fā)。起初，舜宇光學只是生產(chǎn)普通光學鏡頭，例如照相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等傳統(tǒng)玻璃鏡頭。后來舜宇光學又逐漸擴展到特殊光學鏡頭，例如手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(yè)檢測鏡頭、醫(yī)療設備鏡頭等新興樹脂光學鏡頭領域。

目前，舜宇光學年銷售額規(guī)模已超460億，其中期目標更是要成為千億企業(yè)。舜宇光學應該被認為是一家單項冠軍企業(yè)，因為它始終聚焦在鏡頭領域深耕，只是把鏡頭技術(shù)的具體市場應用拓展到了廣闊的多元場景，在中國，規(guī)模能達到如此之大的并不多。我們將之概括總結(jié)為“專精核心能力的特新多元化應用”，即“T型戰(zhàn)略”的雛形。

從此角度來看，隱形冠軍的關鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“精一”，同時是否能夠不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相關應用場景。特別需要指出，舜宇光學的總體戰(zhàn)略是充當“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件，而不是隱身無名的一般配角。為此，我們建議將這類“隱形冠軍” (hidden champion) 改稱為“精一贏家” (niche winner)，因為這樣更為準確。

當前中國企業(yè)面對最大的歷史挑戰(zhàn)是在價值鏈上游的供應端，尤其是“五基”高端領域。在這一方面，匯川技術(shù)提供了另外一個成功案例，與舜宇光學遙相呼應。匯川技術(shù)從電梯電機變頻器創(chuàng)新開始，同時涉及紡織電機變頻器，此后及時進入伺服器廣泛應用領域，包括電動汽車、機器人、電液系統(tǒng)等，取得了業(yè)務的起飛。

表面上看，匯川技術(shù)各個業(yè)務彼此之間相關性不高，但深入分析則呈現(xiàn)所有業(yè)務共享一個底層核心技術(shù)，即電機控制系統(tǒng)。因此，我們發(fā)現(xiàn)匯川技術(shù)酷似舜宇光學，仍然應該被認為是一家單項冠軍企業(yè)，因為它始終聚焦在一個細分領域深耕，只是把電機控制技術(shù)的具體市場應用拓展到了廣闊的多元場景，充分體現(xiàn)“專精核心能力的特新多元化應用”的特征，完全符合“T型戰(zhàn)略”的要求。

除了舜宇光學（年度營業(yè)收入約460億人民幣）、匯川技術(shù)（約180億人民幣）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T型戰(zhàn)略”的中國較小企業(yè)包括廣東的奔朗新材料（約6億人民幣）、杭州的之江有機硅（約5億人民幣）、寧波的中意液壓馬達（約4億人民幣）等。總之，突出體現(xiàn)“T型戰(zhàn)略”的中國“精一贏家”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展的希望。

03“T型戰(zhàn)略”的核心內(nèi)涵

“T型戰(zhàn)略”的核心特點是既注重專業(yè)深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護城河”與廣泛應對VUCA+情境多樣性兩者的有機平衡。前者以對單一領域的技術(shù)與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)，構(gòu)建一種以深度為維度的核心競爭力。我們稱之為“深度核心競爭力”，可用“深挖洞”作為比喻。

后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度核心競爭力。我們稱之為“廣度核心競爭力”， 可用“廣集糧”作為比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為構(gòu)成“T型戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度與廣度兩種核心競爭力達到整體、動態(tài)的有機平衡才是最佳戰(zhàn)略布局。

對于“精一贏家”企業(yè)，即細分市場領域領軍企業(yè)而言，“T型戰(zhàn)略”具有特殊意義，尤其是在聚焦本業(yè)與多元化運營兩者平衡融合這一方面。這些企業(yè)的產(chǎn)品來源于核心技術(shù)專長就像T型縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競爭力；其產(chǎn)品應用場景拓展就像T型橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴展豐富市場需求。

從底層邏輯角度來看，“專精”注重眼前運營效率與路徑依賴應用式學習 (exploitation)，而“特新”則注重未來運營效果與路徑突破式學習 (exploration)。特別需要指出，“T型戰(zhàn)略”對于價值鏈上游的“五基”領域的“精一贏家”企業(yè)尤其有效：在上游核心技術(shù)方面聚焦深耕（即“T型戰(zhàn)略”的縱向維度），而在下游的具體市場應用場景方面開拓闊張（即“T型戰(zhàn)略”的橫向維度）。

這就形成了上游注重規(guī)模放大效應 (economies of scale)，而下游注重多元互補效應 (economies of scope)，因而獲得雙重優(yōu)勢益。換言之，采用“T型戰(zhàn)略”的“精一贏家”企業(yè)往往同時兼有“聚焦”與“多元化”兩者互補的雙重競爭優(yōu)勢。

04實踐中的四大挑戰(zhàn)

如果“T型戰(zhàn)略”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展方向，那么擺在中國大多數(shù)企業(yè)面前的挑戰(zhàn)就是如何落地“T型戰(zhàn)略”。有關“T型戰(zhàn)略”落地實踐的特殊挑戰(zhàn)主要在四個方面，均與橫向和縱向的關系有關。

首先，有人質(zhì)疑，橫向和縱向是否需要整合成為“T型戰(zhàn)略”，是否可以將兩者完全分離。這是因為傳統(tǒng)思路忽略“T型戰(zhàn)略”的必要性，僅僅注重縱向或橫向，從來沒有將兩者整合在一起。

對此，我們的回答非常明確：如同“沒有遠慮，必有近憂”，沒有縱向深度核心競爭力，企業(yè)無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。此外，同樣類似“沒有近憂，必有遠慮”，沒有橫向廣度核心競爭力，企業(yè)同樣無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。因此，縱向深度與橫向廣度兩大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。

其次，除了質(zhì)疑“T型戰(zhàn)略”的必要性，也有人質(zhì)疑其可行性。他們認為，縱向深度與橫向廣度兩大維度如何平衡融合與協(xié)同發(fā)展是一大難題。我們對此毫不否認。但是，我們認為，這兩大維度可從陰陽平衡視角看待，視為相生相克的一對悖論要素。

質(zhì)疑T型模式可行性只是看到兩者的相克一面，卻忽視了他們相識的一面。其實，除了縱向深度維度能為橫向廣度維度提供堅實的賦能性基礎設施（例如基礎技術(shù)，或基本商業(yè)模式），后者也能為前者提供豐富多彩的素材，因此也能為其賦能。

例如，市場應用場景的橫向擴展常常會對縱向技術(shù)或模式提出新的要求，促使后者不斷改進與提升，因此獲得長期積淀與豐富發(fā)展，為其厚積薄發(fā)打下基礎。舜宇光學與匯川技術(shù)就是典型案例；這也同樣體現(xiàn)在字節(jié)跳動、小米、華為、大疆等案例中。這正是縱向深度與橫向廣度兩大維度相生互補的重要體現(xiàn)。

再次，“T型戰(zhàn)略”建立還有一個看似棘手的問題，即這兩大維度之中，哪個最先啟動？我們的初步案例研究表明，兩大維度都可率先啟動，但另一個維度不應過于滯后，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯后太多，企業(yè)現(xiàn)金流就會很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯后太多，企業(yè)后力不足，也不能長期存活。

最后，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。我們認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳表達應該是“數(shù)智化”，即“數(shù)化+智化”，表現(xiàn)為大數(shù)據(jù)收集（big data）與人機互動解析（human-computer analytics本質(zhì)是IT技術(shù)融入學術(shù)研究方法，發(fā)揮“企業(yè)大腦”作用，賦能企業(yè)決策優(yōu)化；在產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面則成為“產(chǎn)業(yè)大腦”）。

為此，“數(shù)智化”與“T型戰(zhàn)略”具有潛在關聯(lián)，因為“數(shù)智化”可為“T型戰(zhàn)略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助于獲得前面所提到的縱橫布局交叉互補的協(xié)同效能(synergy)。具體而言，“數(shù)智化”為“三臺架構(gòu)”提供了必要條件，賦能三臺之間的互動互補。